Хокинс или Клаттербак: с какой картой коучу заходить к новой команде

Представьте сцену. Первая встреча с командой топов. Восемь человек сидят за столом, у каждого выражение «давайте уже что-нибудь сделаете с нами». Заказчик ждёт от вас плана работ.

С какой картой к ним идти? У современного команд-коуча есть два главных варианта, оба придуманы в Британии и оба обкатаны на сотнях контрактов.

Хокинс: структурная карта, по которой можно идти год

Питер Хокинс строит работу через пять линий внимания. Три из них смотрят внутрь команды, две выводят коуча наружу.

Внутри команды:

• Прояснить. О чём вы тут вообще. Какие цели, какие роли, по каким правилам принимаются решения.
• Создать вместе. Как у команды получается думать, спорить и договариваться в живом разговоре. Это про качество диалога, а не про общую миссию.
• Учиться у себя. Способность команды смотреть на свои действия и доставать из них уроки. Без этой мышцы команда совершает одни и те же ошибки по кругу.

За пределы команды:

• Контракт со спонсором. Заказчик хочет одного, команда видит другое, коуч слышит третье. Эту разницу нужно проявить до того, как начнётся работа, а не на финальной встрече.
• Связи со стейкхолдерами. Команда живёт не в вакууме. Соседние отделы, клиенты, поставщики, регуляторы. Все они влияют на то, что эта команда может делать.

Хокинс отвечает коучу на вопрос «что я должен рассматривать». Это карта местности, по которой можно двигаться месяцами.

Клаттербак: снимок, который говорит «вот тут болит»

Дэвид Клаттербак подходит иначе. Он не предлагает линий движения, а даёт шесть зон, по которым делается диагностика.

Внутри команды:

• Производительность. Что команда реально делает и насколько эффективно.
• Полномочия. Насколько люди распоряжаются своей работой или ждут указаний.
• Отношения. Доверие, открытость, эмоциональный фон в чате и на встречах.

На границе с организацией:

• Связи с другими группами. Как команда стыкуется с соседями и стейкхолдерами.
• Обучение. Способность рефлексировать и менять подходы.
• Лидерство. Как распределены направление, авторитет и ответственность.

Клаттербак отвечает на другой вопрос: «где у этой команды сейчас застряло». Это срез на одну точку времени, а не план работ.

Какую карту брать в руки

Простой ориентир.

• Если перед вами годовой контракт с новой командой и нужно с чего-то начинать, берите Хокинса. У вас будет линейная структура работы.
• Если вас зовут к команде, у которой «что-то не так», и нужно быстро понять, что именно, берите Клаттербака. Шесть зон позволяют за одно интервью увидеть точку входа.
• В реальной длинной работе многие коучи переключаются. Стартуют со снимка по PERILL, дальше входят в долгую работу через пять дисциплин Хокинса.

Потолок, в который упирается коучинг

Хокинс часто проговаривает важный концепт: команд-коучинг рано или поздно упирается в потолок среды. Это момент, когда сессии перестают двигать команду вперёд не из-за участников, а из-за организации.

Картинка стандартная. У каждого члена команды личный KPI, который вознаграждает за индивидуальные результаты. Структура отчётов выстроена так, что совместная работа никем не учитывается. Performance review раз в год хвалит героев-одиночек.

В такой среде какие бы дисциплины Хокинса вы ни прорабатывали, команда всё равно вернётся в индивидуальную игру. Не потому что не хочет, а потому что ей за это платят и так её оценивают.

В этот момент команд-коуч должен идти не на ещё одну сессию, а к спонсору контракта. И пересобирать контракт с ним.

Это отдельная профессиональная мышца: уметь увидеть потолок и не биться в него. Она не описана ни в одной из пяти дисциплин Хокинса и ни в одной из шести зон Клаттербака. Она нарабатывается на ошибках, когда коуч несколько месяцев тратил сессии не на то, что нужно было решать.

Главный вывод простой. Карты помогают, но не отменяют наблюдательности. Команда это всегда часть большей системы. И когда работа замирает, искать причину часто нужно за пределами того стола, за которым вы сидите.