Менторинг в крупной компании: БКС подвели итоги пилота на двух сотнях человек

Когда в компанию заходят с идеей запустить менторинг, всегда есть скептики. Зачем тратить время руководителей. Сотрудники и так делают свою работу. Эту тему пробовали много раз, ничего особенного не вышло.

В БКС, одном из крупных российских финансовых холдингов, в 2025 году решили проверить тему на собственных людях. По итогам опубликовали отчёт. Цифры получились такие, что игнорировать их сложно.

Как делали

В пилот вошли две группы. Двадцать восемь руководителей в роли менторов. Сто восемьдесят три сотрудника в роли менти.

Подбор пар делали с учётом ролей, опыта и индивидуального запроса каждого менти. Формат стандартный. Ежемесячные часовые встречи, между ними переписка, прозрачные цели на квартал и обратная связь на середине пути.

Чтобы программа не превратилась в формальную галочку, добавили внутреннюю координацию. Каждой паре помогали с первым контрактом, со сложными местами в середине и с финальной сборкой результата. Это снимало с обоих участников вопрос «а что мне с ним вообще делать».

Что получили на выходе

Девяносто три процента пар прошли всю программу до конца. Это очень высокий показатель для добровольных корпоративных инициатив. Обычно к финишу доходит от пятидесяти до семидесяти процентов.

NPS, индекс готовности рекомендовать программу коллегам, оказался 94. Это уровень любимого сервиса, не корпоративной HR-инициативы.

Сотрудники, которые прошли менторинг, чаще оставались в компании. Руководители-менторы по своим оценкам выросли как лидеры. Менти за несколько месяцев перешагнули задачи, на которые в одиночку у них уходил год или больше.

Что решили дальше

По итогам пилота менторинг включили в систему развития кадрового резерва БКС как один из обязательных инструментов. То есть из эксперимента он стал частью внутренней архитектуры роста.

Это и есть главный сигнал. Менторинг работает не как разовая мотивационная активность, а как механизм, который масштабируется и встраивается в развитие персонала наряду с обучением и оценкой.

Что взять из кейса коучу и HR

Первое. Программа держится не на энтузиазме отдельных менторов, а на сопровождении. Если у каждой пары есть тот, кто помогает им справиться с трудными местами, отвал почти исчезает.

Второе. Цифры в начале программы важны. БКС посчитали процент завершённых пар, NPS и качественную обратную связь. Без этих метрик доказать руководству ценность менторинга трудно. С ними появляется аргумент, под который выделяют бюджет.

Третье. Менторинг и коучинг не конкурируют, они дополняют друг друга. Если у вас есть коучинговая практика для топов, менторинговая программа для среднего слоя удлиняет цепочку развития и не съедает ресурс ваших коучей.

Для тех, кто продаёт в корпоративный сегмент, кейс БКС полезен ещё и тем, что он на отечественной фактуре. Это не американская консалтинговая статья, а реальные цифры из российской компании, которые можно показывать заказчику на встрече.